2012年是我國全面建設(shè)小康社會和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的攻堅時期。是新東陽實現(xiàn)承上啟下的重要一年。做好今年的經(jīng)濟工作，對于鞏固新東陽平穩(wěn)健康發(fā)展的良好勢頭，具有十分重要的意義。
綜合判斷國際國內(nèi)形勢，我國仍處于重要戰(zhàn)略機遇期，建筑企業(yè)既具備不少有利條件，又面臨不少矛盾和問題。全體新東陽人要增強憂患意識和風(fēng)險意識，做好應(yīng)對各種困難和挑戰(zhàn)的思想和工作準(zhǔn)備。
今年集團工作的總體思路和要求是：認(rèn)真貫徹落實中央經(jīng)濟工作會議精神，繼續(xù)實施“不求最大，但求最好”的經(jīng)營定位，以品牌開拓市場，以誠信服務(wù)業(yè)主，以創(chuàng)新擴大優(yōu)勢，以效益壯大企業(yè)，保持集團工作的連續(xù)性和穩(wěn)健性。著力提高市場經(jīng)營能力，著力提升質(zhì)安管理水平，著力增強經(jīng)濟社會效益，著力關(guān)愛員工構(gòu)建和諧發(fā)展。朝著“主業(yè)精、多元興、整體強”的目標(biāo)，實現(xiàn)新東陽初始的“草本基因”到“木本基因”的轉(zhuǎn)型。
主要經(jīng)濟指標(biāo)：完成建安產(chǎn)值和新承接業(yè)務(wù)比上年增長20%，利稅年遞增率25%，安全事故率控制在千分之3以下，創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)標(biāo)化率達(dá)50%以上，合同履約達(dá)100%。
根據(jù)以上總體要求和主要指標(biāo)，公司要主動適應(yīng)市場節(jié)奏，理性調(diào)整經(jīng)營策略，發(fā)展提速，總量提升，打造精品，形成品牌。年內(nèi)重點抓好七項工作：
(一)、以現(xiàn)場打市場，提升項目生產(chǎn)力水平
項目現(xiàn)場是公司分布在全國各地第一外宣窗口，是新東陽品牌形象的第一實物實力的展示，是集團實施“精品加規(guī)模”戰(zhàn)略基點的基礎(chǔ)工程。各項目經(jīng)理都要增強以“現(xiàn)場”打“市場”的意識拓寬市場占有的途徑。項目管理已進(jìn)入大力提升項目生產(chǎn)力為主要任務(wù)的新時期，要堅持科技創(chuàng)新、推行精細(xì)管理，培養(yǎng)項目文化，加強班組建設(shè)為重點的創(chuàng)新項目管理，樹立以人為本，安全為先，質(zhì)量為基，績效為佳，創(chuàng)新為魂的項目核心價值觀。各項目的效益要體現(xiàn)在“三線”上。質(zhì)量線：過程精品，動態(tài)管理，節(jié)點考核，嚴(yán)格獎懲。成本線：標(biāo)價分離，逐層負(fù)責(zé)，精耕細(xì)作，集約增效；形象線：項目文化，安全生產(chǎn)，綠色施工，所有在建工程要達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)識標(biāo)化。
(二)、移重心建樞紐，提升子分公司經(jīng)營能力
子分公司是集團連接項目部的樞紐，這一地位決定了子分公司在集團公司協(xié)調(diào)發(fā)展中樞紐作用。
大力提升子公司、建設(shè)公司樞紐地位，經(jīng)營管理重心下移是公司實現(xiàn)區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略賦予的新使命，2008年，集團公司成立以來先后成立10個建設(shè)公司，8個子公司，出臺了政策扶持措施，經(jīng)過三年的規(guī)范化建設(shè)，應(yīng)該肯定與自己相比有了較大的進(jìn)步，從班子配備，辦公場所，科室設(shè)置，職責(zé)區(qū)分進(jìn)入了初級階段，從今年開始應(yīng)向中級邁進(jìn)。真正形成名副其實的“經(jīng)營管理中心”。經(jīng)營構(gòu)想要立足于全勝；經(jīng)營規(guī)劃要立足于先勝；經(jīng)營部署要立足于易勝；經(jīng)營執(zhí)行要立足于速勝。確保公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的平穩(wěn)過渡，無縫對接，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
鑒于中央樓市調(diào)控的決心，保障房體系的建立，房地產(chǎn)市場將發(fā)生深刻變化，對房企而言意味著生存壓力與發(fā)展機遇共存。萬博、萬鑫、恒嘉三大房產(chǎn)公司應(yīng)正確分析大勢，采取應(yīng)對之策，拋棄固有的開發(fā)模式與思路，跳出慣性思維，適應(yīng)住宅需求，提升產(chǎn)品品質(zhì)，拓展開發(fā)業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)變開發(fā)模式，創(chuàng)新開發(fā)融資，試水產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)或?qū)⒛抗夥诺奖Ｕ戏宽椖?，既有很好的現(xiàn)金流，又能得到專項貸款的支持。真正找出適合自己的生存之道，找準(zhǔn)合適的利潤增長點。
(三)、以服務(wù)促管理，推進(jìn)信息化建設(shè)
服務(wù)好才能管理好，最好的服務(wù)就是最好的管理。全體機關(guān)人員要以優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進(jìn)規(guī)范管理，筑牢服務(wù)基礎(chǔ)，按法理辦事，按程序辦事，創(chuàng)新服務(wù)模式，提高管理效能，方便基層辦事。做到“一快四通”：對新形勢要快速應(yīng)對，對職權(quán)方位內(nèi)的事要速辦“快通”，對工作運作不暢要及時“溝通”，對單位遇到的矛盾要積極“疏通”；對非原則的條條框框要大膽“變通”。
信息技術(shù)促進(jìn)生產(chǎn)力。根據(jù)《2011-2015年建筑業(yè)信息化發(fā)展綱要》要求，基本實現(xiàn)建筑企業(yè)信息系統(tǒng)的晉級與應(yīng)用。面對我國建筑企業(yè)信息化正加速推進(jìn)的趨勢，公司必須將信息化建設(shè)作為一項重要的戰(zhàn)略加以部署，分階段推進(jìn)。按照“管控一致、過程受控、知識共享、系統(tǒng)集成”的總體方向，形成從公司-子（分）公司-項目三個層級的企業(yè)綜合管理信息系統(tǒng)。先搞好頂層設(shè)計信息化建設(shè)規(guī)劃，分步組織實施，按照先平臺后系統(tǒng)，先應(yīng)用后決策，先易后難的原則滾動推進(jìn)。
(四)、以創(chuàng)新求平安，提升質(zhì)安管理水平
質(zhì)安管理是企業(yè)管理的永恒主題，工程部要在落實“五個基本”即：健全基本組織，做到“應(yīng)建盡建”；建強基本隊伍，做到“應(yīng)配盡配”；開展基本活動，做到“應(yīng)抓盡抓”；完善基本制度，做到“應(yīng)有盡有”，落實基本經(jīng)費，做到“應(yīng)撥盡撥”的基礎(chǔ)上。創(chuàng)新質(zhì)安管理方法，具體要在“三個發(fā)展”上抓出成效：管理階段要以安全生產(chǎn)的事后管理逐步走向事前管理發(fā)展；管理對象要從安全生產(chǎn)的事故管理逐漸向安全生產(chǎn)的隱患管理發(fā)展；管理手段要從安全生產(chǎn)的結(jié)果管理逐漸向安全生產(chǎn)的預(yù)警管理發(fā)展。只有從被動防范向基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)變，從專項整治向規(guī)范管理轉(zhuǎn)變，從事后查處向預(yù)警預(yù)防轉(zhuǎn)變，從控制傷亡向職業(yè)健康轉(zhuǎn)變，才能增強安全生產(chǎn)的動力，確保公司“杜絕重大事故，減少一般事故”目標(biāo)的實現(xiàn)。
(五)、控風(fēng)險增效益，提高資金管理效力
一個企業(yè)沒有規(guī)避風(fēng)險、控制風(fēng)險的能力，就不可能有盈利的能力。所有新東陽人都要增強防范風(fēng)險意識，建立完善，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)，嚴(yán)格實施流程控制，堅決將市場風(fēng)險，經(jīng)營風(fēng)險，投資風(fēng)險，操作風(fēng)險降到可控范圍內(nèi)。要保持“對內(nèi)監(jiān)管，對外溝通”，通過與銀行的密切合作辦理協(xié)定存款業(yè)務(wù)，通過采用“通知存款”和“協(xié)定存款”極大地提高存款資金增值，擬在適當(dāng)時候成立公司內(nèi)部銀行，努力達(dá)到公司利益最大化。
集團財務(wù)部要加強對子分公司經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督管理，即事前規(guī)范，事中執(zhí)行，事后監(jiān)督。要完善母子公司體系下的財務(wù)主管委派制。委派會計既要當(dāng)好子公司總經(jīng)理的“內(nèi)當(dāng)家”，又要做好集團公司的“眼睛”起到對子公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的監(jiān)督和管理作用。對子（分）公司財務(wù)主管的考核要與母公司的效益與所在子公司效益的結(jié)合，保證財務(wù)主管在開展工作時既盡心為所在公司出謀劃策，又能維護(hù)集團公司的利益。對未能發(fā)揮委派職能的財會人員，要實行勸告，整改甚至淘汰。要建立財務(wù)主管報告制度，定期或不定期對發(fā)現(xiàn)和認(rèn)為有潛在風(fēng)險的問題向集團財務(wù)部、集團領(lǐng)導(dǎo)報告，對隱瞞不報的要追究責(zé)任。
(六)、以內(nèi)才引外才，構(gòu)筑職業(yè)人才方陣
未來建筑市場的競爭實質(zhì)上是三支隊伍職業(yè)化水平的較量，職業(yè)化問題已經(jīng)成為影響新東陽管理和發(fā)展的瓶頸。
企管部要把擁有一批職業(yè)化的經(jīng)營管理隊伍，專業(yè)化的技術(shù)人才和技能化的操作員工隊伍作為人力資源的主要內(nèi)容和管理目標(biāo)。按照資質(zhì)要求的人、才、物標(biāo)準(zhǔn)，抓緊補缺、補短，為日后企業(yè)資質(zhì)升級或重新就位奠定堅實的基礎(chǔ)。
集團各級領(lǐng)導(dǎo)都要懂得“人不安，事不行”的道理，只有把內(nèi)部人才先安頓好，才能將外部人才引進(jìn)來，留得住。尤其要重視引進(jìn)有道德、有實力的一級建造師、高級工程師等緊缺人才。要重視對大學(xué)生的培養(yǎng)、使用，疏通其成長通道。要堅持“想做事的給機會，能干事的給位置，干成事的給待遇”的用才原則，逐步完善“由基本工資，崗位津貼和績效獎勵”組成的三元結(jié)構(gòu)分配制度，重視做好金字塔頂端實施管理層股權(quán)激勵和金字塔底層為員工辦理“五險一金”的社保工作，提高員工的歸屬感和穩(wěn)定性。
(七)、育文化重教化，構(gòu)筑和諧勞動關(guān)系
21世紀(jì)的競爭，實際上是企業(yè)文化的競爭，要想在激烈的市場中取勝，把企業(yè)做大做強，就必須樹立“用文化管企業(yè)”，以“文化興企業(yè)”的理念。
一個企業(yè)在邁向“經(jīng)濟高地”的同時，一定要推動“文化高地”的建設(shè)。新東陽的企業(yè)文化經(jīng)過六年多的建設(shè)已初步形成了表層文化，淺層文化，正處在向中層文化和深層文化階段邁進(jìn)。黨群組織要以創(chuàng)建文明單位和創(chuàng)先爭優(yōu)為抓手，黨建帶工建，黨建帶團建，培育文化力，促進(jìn)生產(chǎn)力，具體抓好“主攻、規(guī)范、推進(jìn)、提升”四個環(huán)節(jié)：
主攻精神文化。豐富閱覽室藏書，繼續(xù)辦好《新東陽建設(shè)》內(nèi)刊、網(wǎng)站，凝聚精氣神，形成全體員工共同遵守的企業(yè)價值觀，塑造企業(yè)靈魂。
規(guī)范制度文化。主要是建立規(guī)范完善制度體系、管理體系、質(zhì)量體系，使之導(dǎo)之科學(xué)化管理軌道，規(guī)范企業(yè)管理行為。
推進(jìn)行為文化。主要是依據(jù)6S行為管理標(biāo)準(zhǔn)，對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素所處狀態(tài)不斷進(jìn)行整理、整頓、清潔、清掃、提高素養(yǎng)和安全。抓好員工的行為養(yǎng)成。
提升物質(zhì)文化。繼續(xù)把員工的冷暖放心上，辦好員工食堂，辦理員工“五險一金”，運用物質(zhì)形象建設(shè)手段，統(tǒng)一公司標(biāo)識、標(biāo)牌，視覺識別系統(tǒng)，提升企業(yè)整體形象。營造企業(yè)有生氣、施工有名氣，領(lǐng)導(dǎo)有正氣，員工有士氣的生動和諧局面。
同志們，我們新東陽已經(jīng)邁在科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展的大道上，只要我們在集團董事會領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團結(jié)協(xié)作、奮力拼搏、積極進(jìn)取，全年目標(biāo)任務(wù)的圓滿完成就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。